Расписание

Управленческие парадигмы сменяются каждые несколько лет, но вопросов становится все больше. Почему смена подходов не приводит к созданию идеальной системы управления?

Как с помощью параллельных управленческих структур перевести организацию в аварийно-мобилизационный режим и ускорить качественное развитие в условиях кризиса.

Почему стратсессии часто не работают, как правильно подготовить данные, выбрать участников и сформулировать ключевые вопросы для реализации изменений.

Как составить стратегию компании, чтобы она приносила пользу и работала.

Чистых проектного или продуктового подходов почти не бывает. Смешанная модель дает четкость и сроки от проектов, гибкость и ценность от продуктов — и работает там, где методички бессильны.

Рабочие паттерны гибкой перегруппировки: как сохранять эффективность в изменяющихся условиях и избегать ошибок при реструктуризации.

Как преодолеть сопротивление пользователей и коллег из других отделов при смене модели монетизации, сохранить фокус команды и избежать провала по выручке в процессе изменений.

Метрики эффективности человеческих ресурсов: оценка потенциала, работы, вклада. Оптимизация бизнес-процессов ≠ эффективность персонала. Как задать параметры эффективности на старте: где и с помощью чего формируются правила игры.

Есть ли общие паттерны при запуске новых бизнесов методом copy&paste? Все составляющие успеха есть: работающая ИТ-система, сообщество партнеров, знакомый домен. Должно полететь. Посмотрим, как получилось на самом деле.

Какие факторы формируют корпоративную культуру и как связать ее развитие с достижением стратегических целей для роста эффективности подразделения или всего бизнеса.

Как middle-менеджеру обеспечивать результат без прямого контроля исполнителей, отстаивая личные границы.

Кризисы не приходят по расписанию. Они приходят внезапно, ломают устоявшиеся правила игры, крушат систему, парализуют процессы, деморализуют команды.

Когда стоит выделять отдельный отдел исследований, а когда интегрировать исследовательскую функцию прямо в команды. И как наладить эффективное взаимодействие по исследованиям в компании.

Основные тезисы: команда на аутсорсе vs инхаус-команды; процессный подход vs продуктовый; треугольник: продукт — платформа — решение.

Как внедрять технические стандарты в разрозненные продуктовые команды без прямого влияния и формальных полномочий в большой компании.

В условиях постоянной неопределенности одна из ключевых задач руководителя — передать стратегические изменения команде так, чтобы избежать сопротивления и сбоев в работе. Часто операционная реальность и стратегические цели оказываются в конфликте: появление новой инициативы может столкнуться с ограниченными ресурсами, сжатыми сроками и в итоге — с потерей смысла для команды.

Госуправление часто ассоциируется с бюрократией, неповоротливостью, действиями вопреки эффективности и даже здравому смыслу. Но статистически руководители в госорганах — это обычные люди. Ровно такие же работают во всех бизнес-компаниях. Откуда тогда берутся эти черты, и какая нам польза из ответа на заданный вопрос?

Что стоит за желанием автоматизировать: запросы и ожидания компаний. Реальность процессов и данных в компаниях: что чаще всего обнаруживается в «полях»?. Столкновения с реальностью и поиск решений при внедрении. Точки контроля и остановок: когда система считается «запущенной»? Выводы и рекомендации для компаний, планирующих автоматизацию на базе 1С.

Создание инфраструктуры операционной эффективности для масштабирования, маржинальности и реализации стратегии. Узкие места в бизнес-процессах, разбор реального кейса. Инструменты, которые дают прямой экономический эффект.

Подводим итоги конференции, вспоминаем яркие моменты и обсуждаем дальнейшие планы. Приходите в зал или подключайтесь онлайн, чтобы ничего не пропустить.